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国际建材市场的不景气，使中国出口型家居建材 企业开始打起国内市场的算盘。但几年下来得到的事实是，不少建材 企业在尝试走入国内市场时，纷纷折戟。痛定思痛，建材出口 企业发现，组织的转型是企业回归国内市场的关键因素之一。
国内建材市场发展潜力大、消费能力强，已是不争的事实，这成了建材出口企业眼中的一块肥肉。在近些年笔者采访的过程中，不少企业表示，早在金融危机之前，企业便关注起国内市场的发展潜力，不少企业早早就做起了“回归”的打算。但并不是每一家建材出口企业都能成功走好回国路，为国际客户代工进行订单生产，只要产品质量过硬、按期交工其他不愁的路子在国内市场是行不通的了。
欲转内销的建材出口企业要学习自己开拓市场、摸清消费需求、针对需求研发和生产产品、自建渠道、自己销售，除此之外，还要学习进行营销、建立品牌，甚至提供维修配件等售后服务。这种系统的转变即文本开头所说的“组织转型”。
建材出口企业在转内销的过程中，如何不溺死在国内市场这片深海里？专家给出了组织转型的五大技巧。
首先，组织核心能力规划必不可少。是胜在品质，还是强在成本控制？建材出口企业要审视自己的强弱之项，打造自己的核心竞争力。
第二，要了解企业即将进入的国内建材市场。这一回，建材出口企业的客户成了消费者。他们的要求具体而个性化，上市的建材产品稍有差池就被消费者忽视。所以，企业的领导者必需要切实掌握目标市场，市场的战略可能有人来给你提出全面的分析及建议，但一定要你来拍板决策。
第三，要站在战略的高度制定未来规划。建材出口企业转内销，需要组建一个完全不同于从前业务的经营体系，这要求建材企业领导者站在战略的高度先制定企业架构，再根据需求招兵买马。一套成熟的动作机制是建材出口企业不被国内市场湮没的关键。
第四，扩张之路要缓行。国内的建材市场在这些年的发展中难掩一种好大喜功的气息，过快的扩张脚步使许多建材企业前行艰难。始终在国内市场打拼的企业已然如此，建材出口企业在不了解不同市场需求的情况下匆忙开展区域扩张，将招来更难承受的经营压力。
另一方面，出口型企业往往没有管理多个办事处、分公司等分支机构的经验，如果扩张太快，很容易出现对分公司、办事处的管理不到位，投资、库存、回款等的风险大大增加。
比如目前饮料行业令人刮目相看的加多宝集团（王老吉），从95年建厂，在广东以及浙南市场摸索了快十年的时间，才形成了较成熟的市场操作手法，冲向了全国市场。这是因为中国各地区的经济发展极不平衡，地方文化迥异，不仅城乡差别大，沿海地区与内陆地区差别大，即使同样是沿海发达地区，消费者的消费行为也差异很大，比如在广东福建消费者表现出很乐意接受新鲜事物，而山东地区消费者就偏向保守，不能很快的接受新品，但一旦接受，忠诚度就会很高。
专家建议建材出口 企业要稳扎稳打，先集中优势兵力在一个区域开拓成功，再拓展下一个区域，逐渐摸索出成熟的经验，再向全国扩张。
第五，“拿来主义”最省事。缺啥就买啥，这在建材 出口企业转内销时也同样适合。通过收购方式获得现成的渠道或市场，是建材出口企业快速融入国内市场的最佳手段。
最后专家表示，“成功没有捷径”，建材出口企业在转内销过程中必需付出艰苦的努力，成功转型只属于那些少数的坚持不懈地、专注地打造核心竞争力的建材企业。
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